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北美市场TCL彩电从0到200万 打下江山靠三个秘诀

2017-05-17 11:32 @蓝科技网 0 阅读量:( 647)
摘要:

北美市场TCL彩电从0到200万 打下江山靠三个秘诀

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【蓝科技】田宜霖

天道酬勤。

十二年一个轮回,TCL彩电国际化已经驶入快车道。一个金奖杯,一段不为人知背后的故事,揭开了TCL征战国际市场那些闪光的碎片。

从2004年TCL收购汤姆逊,随后在北美成立了分公司到2017年,十二年的轮回是一个中局,但同时又是一个新的起点。

近日的一个好消息是,TCL彩电北美服务团队获得2017年度THESTEVIEAWARDS销售与用户服务团队银奖,呼叫中心培训与质量经理KayeFalceso获个人金奖。这是对TCL彩电过去一年在北美市场的表现给予的最好褒奖。

起初在2004年成立北美分公司时,TCL在美国经营RCA品牌。彼时的TCL彩电首次突破历史新高而载入中国家电乃至全球家电业史册——2004年TCL集团全球彩电业务共实现销售1716万台,同比增长45%,其中国内销售887万台,海外(包括TCL在北美、欧洲以及新兴市场业务)销售829万台。根据权威机构统计数据,2004年TCL集团彩电全球销售量已超过三星,跃居全球第一。

但遗憾的是,这一年TCL彩电自有品牌还未能进入美国。6年之后的2010年,北美分公司开始以TCL品牌进入美国市场。从此以后,美国家电市场上开始留下TCL彩电自有品牌的烙印。

规模扩张还是稳扎稳打做好销售与服务?在这道选择题面前,TCL彩电选择了后者。在北美成熟的市场体系当中,一个外来自有品牌获客渠道除了广告营销之外,唯一持续赢得信任或吸引增量客户的则是服务。

“北美销售和服务要做好,不能只做修修补补,北美市场服务既要保质量,也要控成本,转型的核心是服务模式的改变。”TCL多媒体OBC客户服务总监苏德谋说。

售后服务体系、为顾客利益代言、IT信息化建设,这是TCL彩电在北美市场从0到200万的三个秘诀。厘清北美市场的服务模式之后,TCL彩电在当地市场回暖。

秘诀之一:重构服务体系是TCL彩电的一张软实力王牌

销量是一柄双刃剑。

从2010年TCL彩电进入北美市场以来,销量迅猛增长,但对北美分公司的服务系统提出了严峻的挑战。

但由于服务体系是TCL彩电的短板,2015年8月,客户满意度仅为21%,这样的指标对品牌的伤害可谓致命。甚至在一定程度上,由于服务体系的缺失,可能会对TCL彩电的整体布局起到了“拖后腿”的作用。

“TCL多媒体OBC服务团队在公司管理团队的大力支持下,进行了一系列改革。经过一年多的时间,客户满意度从21%增至95%,客户首次呼叫解答率(FCR)从34%提升至90%,并取得了在整体用户服务需求呈220%的增长趋势下,服务成本反而降低了40%的好成绩。”TCL多媒体OBC客户服务总监苏德谋说。

2013年,对北美分公司而言是一个转折年,TCL彩电成为首个冠名好莱坞中国大剧院的中国企业;2014年,TCL电联合Roku推出的TCLRoku智能电视首度进驻沃尔玛就创下全年36万台的销售佳绩;2015年,TCL品牌在北美市场实现了“百万突破”,线上线下渠道逐步铺设到位。

线下,除了携手沃尔玛、Costco、Sam'sClub等主力传统渠道,线上,TCL与Amazon深度合作,仅在“黑色星期五”期间电视销量就达至36万台,名列美国“黑五”品牌销售榜第三。

连续三年销量的持续攀升,却又无限放大了TCL彩电服务的问题,服务系统曾一度拖后腿。

在2015年8月前,北美服务业务均外包给第三方代为全权运营,服务基础弱,难以协同转型。对于服务而言,用户购买产品后的半年内是服务的黄金时间,要知道彩电在美国,几乎是买方市场,用户权益受到很高的保护,用户在购买家电产品后的一个月内都是可以无理由退换。

不同主流渠道,对保修政策的要求也不同,这都时刻影响着服务的质量与成本。为此,有一些厂商干脆提出“五年保修”的噱头,谁料此举反而无助于销售,反而因为保修期太长,引起了用户对此品牌的质疑,同时制约经销商的货品流动性。

2014年12月底,由多媒体OBC总部与北美分公司协同推动的北美服务变革方案悄然进行,自建服务体系势在必行。

苏德谋为此提出三点要求:第一,控制服务成本,保证服务质量,是重中之重;第二,服务转型的核心是服务模式的变革。从每年只做十万台到连续三年呈超过50%的增长量,北美分公司急需一套新的服务模式来适应销售增长的需求;第三,北美市场作为海外彩电业务增长最大也是要求最高的地区,多媒体OBC总部的相关资源投放、人员支持都要以北美优先,全力提供从呼叫中心、IT技术、配件资源到质量信息管理等全链条的贴心支持。

大刀阔斧地改制服务体系,彰显TCL彩电提升软实力的决心,而ChrisLuna正是在这个项目开启初期,于2015年3月加入TCL的。此前,其一直在思科从事服务业务近十年。同期,多媒体OBC总部外派吴斌到北美支持Luna的工作。由是拉开了TCL彩电在北美市场的“服务升级战”。

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秘诀之二:为顾客利益代言拉近了和消费者的距离

华丽蜕变过程的背后,总会有改革的阵痛。尤其是在北美市场与中国管理文化的冲突与衔接上,将会直接影响到TCL彩电的销量、品牌与口碑。

为了避免这一现象,TCL彩电改良的做法是,在收回包括原在第三方管理的800服务热线、配件管理、服务流程等管理权的同时,Luna还梳理了北美服务系统的VESM:一整套包括愿景(Vision)、策略(Strategy)、执行方法(Execution)与评估指标(Metrics)的价值管理体系,并将其灌输至每个工作环节中去。

由此,北美服务体系的工作宗旨从最初的“以顾客为导向”转化为“为顾客利益代言”,将工作目标确定为“为客户提供可信赖的产品与服务,并从产品中获得最大的价值”。

究竟服务可以为顾客创造哪些价值?Luna提出“四步路径”,即解决方案(如何解决客户问题);资讯(如何知道更多有关客户对服务及产品的需求);价值(如何创造更大的价值);通道(如何更便利地让客户获得服务)。

在所有的服务体系建设中,部门之间的沟通起到事半功倍的作用。因此,确保内部沟通顺畅是重中之重,否则很多建议和建言则无法落实。多媒体OBC总部、GIC、北美分公司、质量中心、马尼拉呼叫中心、服务商等多方团队必须“拧成一股绳”共同解决问题。外派至北美的吴斌负责从中协调资源,确保组织沟通准确无误。

启用自营的马尼拉呼叫中心是TCL彩电与消费者沟通的最后一道关口。因此,TCL彩电本次服务转型开启之际,将呼叫中心定性为客户服务的第一阵营,其服务质量尤为重要。

曾经,客户重复致电率高,首次呼叫解答率低而导致客户不满,Luna认为第三方的座席只是应付性地解决了客户致电时提及的问题,并没有进一步帮助客户体验更多产品功能及价值所在。

为此,北美服务体系启用自营的呼叫中心,并为座席专门组织了系列培训。经过培训的座席要懂电视,熟悉彩电的家庭使用环境;要解决用户当下的问题,还要提示用户还可能会遇到的问题;要教用户如何使用电视,还要告诉用户如何更好地使用TCL产品,从而能敏锐洞察出用户在各种场景下的产品使用需求。

这一良好的变化传导至后台的结果是,不但提高客户首呼解决率,拉近了与消费消费者之间的距离,还大大提升了顾客满意度,降低了用户退货的风险。

秘诀之三:IT信息化建设助推TCL彩电服务软实力

在北美市场,TCL彩电和许多中国品牌一样,都面临着一个尴尬的问题,即美国消费者对品牌认知度非常高,却对中国彩电品牌缺乏信心。

很多互联网渠道,对品牌的影响非常重要。比如,Amazon线上渠道,公共社区媒体Facebook、Twitter,商业改进局BBB等的评论对产品品牌与营销都影响很大。

“我们必须权衡利用现有技术科技和预算,降低人工服务客户的联系次数及时间,就等同于降低了服务成本及风险,提高了服务质量”。 Luna说。

通过在北美推行的信息化CRM管理系统并展开客户调查、知识库、Email管理系统、SelfHelpFocus以及与服务商进行系统间的数据自动交互等信息化举措,一方面,提高了服务效率,大大地缓解客户服务的压力。另一方面,共享质量信息。售后工作不能只做救火队长,更需要协助后台去做“消于开始,防于未‘燃’”的事前管理工作,将产品质量的市场情报、产品使用情况及用户体验快速地与后台相关职能部门共享,共同推动产品及质量的持续改进。

在北美分公司百万销量背后,服务系统只有五个人,除了吴斌,其余均为美国本地人。用五个人撬动北美市场的服务体系,是将服务软实力做到了极致的本土化,而这,是TCL彩电在北美市场打出的一张王牌。

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