SaaS创业路线图(十一)全国营销布局策略

不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好

不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好,找到专业的代理商自然能够卖好 —— 这太理想化了。

SaaS创业路线图(十一)全国营销布局策略

2014年开始做全国布局时,我真心在为咱们中国国土辽阔而开心:当时心里想,如果在一个小国家,就没这样的市场纵深了。回头看下来,2014~2015年营销队伍从十几人发展到上千人,每季度大体做到营销体系人数翻番、业绩翻番,在方法论上还是有自己的特点的。

SaaS创业路线图(十一)全国营销布局策略

今天回想起来,有做地好的地方,也有可以改进的地方。

一、是关于直销与渠道关系的思考

对一个公司来说,直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额,也输出人才。因此我是很强调直销的,我甚至会讲“无直销不渠道”。

我在《SaaS创业路线图》第1篇就说过:不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好,找到专业的代理商自然能够卖好 —— 这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间,代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长,更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心,很容易放弃。

当然,直销的问题是“重资产”,各地开分支机构,房租、房租押金、办公室装修装饰,还有大直营团队的人员,这都是重度投资,要投钱、投精力。

渠道则有输出销售额、输出毛利的优势,我看到有些软件公司的销售额是直销70%、渠道30%;但毛利反过来,直销30%、渠道70%。说白了,直销的人贵、管理成本也高;代理商老板是自己的事业,在开源节流上都更积极主动。

如果考虑规划直销与渠道占总营收的比例,我建议小的那部分也不能低于20%。否则企业内部不重视,制定政策是总是偏向比例占绝对优势的那边,小的就多半发展不起来。真遇到市场有变化时,直销组织能力或渠道组织能力,都是很难在9~12个月内建立起来的。

在实际选择中,什么样的产品适合偏重直销,什么样的适合偏重渠道呢?

直销毕竟是自己付工资,怎么折腾都是内部的事情。

SaaS厂商做渠道规划则有这样一些要素需要考虑:

(1)产品复杂度

如果产品过于复杂,这里会涉及如何交付的问题。虽然现在通讯手段很丰富,视频会议、远程桌面、远程配置都可以做到,但国情是大家喜欢面对面交流。

如果都需要原厂交付,第一成本高,第二厂商的售前、实施资源也大多稀缺,这样纯销售代理可能会难以胜任,需要找有SI(系统集成)能力的代理商了。SI如果要做,意味着更大的人员和培训成本的投入,启动难度更大。

(2)产品迭代是否基本稳定

不是说不可以发新版,SaaS公司很多是每个季度,甚至每月发新版的,但至少每次产品迭代变化不要太大,需要学习的东西不会太多。因为代理商需要挣钱,人员稳定性也不如直销(也不排除做了股份制的代理商人员稳定性很好),在人员培训上的投入是会有所控制的。

(3)直销渠道的整体策略是否能够稳定

说动渠道商代理我们的产品,对渠道部来说是一个费力、长期费力的工作。如果直销、渠道之间的边界半年变一次,那渠道工作是没法做的。比如:直营做哪些区域、渠道做哪些区域,这些最好定下来就稳定住3年以上。

顺便提一下,至于按行业划分势力范围,这个比较理想化,操作起来复杂度高。因为客户企业的名称里就有地理位置,而一个企业到底属于哪个行业就比较难说得清了。

你说说看一个制造化肥的化工厂是属于农牧行业还是化工行业?

这些不是不能分类,我就带团队花3个月干过行业划分的事儿,看了2千个客户企业的网站,参考国标、参考智联招聘的行业划分,才算是制定了一个行业划分标准。但这样的标准仍然有很多灰色地带,需要制定复杂的规则、基于中台部门的权威和相互