国内SaaS生态四大误区

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,头图来自:unsplash

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一、SaaS需要什么样的生态?


9月10日,腾讯在2020全球数字生态大会上,宣布将投入100亿资源,帮助中小企业打造专属的SaaS产品及解决方案。


虽然没有明确100亿具体投在SaaS哪些领域,但是很大可能是与SaaS生态有关。


一说到生态,普罗大众的脑子里,立马就跟美好愿望和理想主义等联系起来。其实,SaaS生态跟这些词儿一点儿都不沾边,建生态反而更像是个苦活累活的拓荒工程。


那么什么是SaaS生态呢?


为了便于理解,我们用软件来做对比说明。


软件一般都自称为“系统”,能看到的范围有多大,软件就做多大。因为只有大,才能体现自身的实力、才是护城河,所以软件是有钱人能做的事。


与软件相反,绝大多数SaaS的业务颗粒度就小得多,小到非常细分的业务单元。比如电子签约、差旅报销、合同管理、协作工具、销售支持、项目管理、视频会议、表单工具、文档网盘等等。


你可能说诸如Salesforce那些市值千亿美金的SaaS公司,它们不是大系统吗?但是你把SaaS公司按规模排个队,很快就看到那些“小”SaaS公司了。可能其中大部分我们根本就没听说过。


所以国外大部分SaaS公司都是“小”公司(业务大小跟市值没直接关系)。平民化出身的SaaS,把高大上的软件降为平民化服务,小企业才消费得起。


正因为SaaS颗粒度的小,才能更精准满足企业所需。SaaS与软件的比较,就像想喝一杯牛奶,没必要把整头牛牵回家来。


但是,业务颗粒度小带来的问题是,不能覆盖企业更多业务,这就需要各种SaaS联合起来为企业提供服务。而为了联合,就需要各个SaaS之间“按需”连通业务数据,在业务数据驱动下,整体业务才具有连续性。


生态有两个重要特性。首先,生态必须具有多样性,这就是从用户角度看,这些SaaS是可根据业务需要自由选择的;其次,生态还必须具有依存性,这就是从SaaS服务商角度看,SaaS相互之间必须可以连接和联合,才能为企业所用。


具备上述两个环境条件,也就形成了SaaS所需的生态。


很显然,软件不需要有生态,SaaS才需要。仅凭单个SaaS很难与软件系统竞争;但SaaS生态却具有软件无可比拟的力量。


二、生态才是SaaS的未来


在美国的企服市场,SaaS的渗透率已经超过30%。美国的SaaS正是借助生态的力量,短短十几年时间,就能在企服市场与软件巨头分庭抗礼。


如果没有SaaS生态,这几乎是不可能的事。


我们访问了不同行业的美国企业,惊奇地发现:原来一家企业使用不止一个SaaS产品,同时使用数个甚至数十个SaaS也很常见。


有两件事令我们印象深刻,一个是这么多SaaS怎么集成;另一个是每种SaaS都不止一个选择。


谈到SaaS集成问题,一家企业的CIO说,SaaS集成要比软件系统集成简单的多,最短几天最长也就数周搞定,主要是数据的迁移。


SaaS的选择多数都是直接用户选择,而不是公司采购。一位法务部门员工告诉我们:他们想使用合同管理(ECM)的SaaS,居然有6家SaaS服务商前来响应。


多数公司订阅SaaS服务,并不需要走IT系统的采购预算,而是使用运营费用科目;所以SaaS的采购流程要比软件和IT快得多。


如果合作的SaaS公司服务不够好,到期换一家就是了。


虽然每家企业用到的SaaS各不相同,但是都需要一个入口或者门户,可以通过SSO和统一权限使用其它SaaS;这就为类似Slack这样的协作工具提供大量的机会。


国内SaaS生态四大误区

Slack可集成SaaS


SaaS生态的一个特征是去中心化,也就是说在生态中,并没有一个主导者;一切皆以企业需要为目的,以专业化为竞争能力。


这就是在一个成熟生态环境下SaaS的景象。


三、国内SaaS生态的误区


国内SaaS商业化也有5年多的时间了,但对SaaS生态的理解还相当初级;甚至一些做法与SaaS生态理念背道而驰。主要误区在于:


(1)以做大为目标


国内的SaaS创业公司,不管规模大小、资金多少,都想把SaaS做得比软件系统还要大,动辄就做中国的XX,甚至超越XX。


当然这里的XX现在都是国外SaaS的大公司,但你翻看它们的发展历程会发现,它们开始都是小得不能再小的公司。


如果不这样说,投资人和市场可能会认为你没有远大的抱负;可是如果真的这么干了,结果可能是一个无边无界、大而无当的SaaS。


虽然可能在造势上更容易唬人,但终究要面对企业市场的选择,这可能给后续的营销、销售和交付,带来无尽的麻烦。


做到这种程度,竞争对手就是软件公司,而对于一个新公司,业务实力显然是有差距的。


当然,自认为自己一家就能把所有的业务搞定,也就不需要什么生态了。


(2)以当老大自居


对于搭建生态,某些公司自认为必须是主角和主导,因为它公司大、资金雄厚、平台强大。实际上,这样建立不了SaaS生态,充其量是找几个帮手,合伙挣钱,甚至是帮其挣钱。


无疑SaaS生态最终会产生聚集效应,资源会向某些公司积聚,但那是市场选择的结果,跟大不大没什么关系。


SaaS生态基本规则是去中心化和专业化,SaaS公司做精做专就好,其它一切都是企业市场选择的结果。


当SaaS生态充分分化和细化后,老大很有可能会变成孤家寡人。


(3)不靠谱的赛道


我们研究了大量国外SaaS公司创始人的创业动机后发现:他们创业的根本动因是从认知业务痛点出发,SaaS只是实现目的方式。即他们都是“有感而发”的创业。


例如Salesforce的创始人Marc Benioff,他在创立Salesforce之前,就是Oracle的高级副总裁。又如Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri,Duffield是PeopleSoft的联合创始人,而Bhusri是PeopleSoft的首席战略官。再如Eric在创立Zoom之前,就是思科负责WebEx业务的工程副总裁。


他们比起其他创业者的优势在于:对所创业的领域已经非常熟悉,因而具有高度的确定性,所以他们成功的机会更大。


国内的大部分创业动因是因为懂SaaS就去创业。在选择做什么的问题上,主要靠复制美国SaaS的“赛道”。


这样既解决了做什么的问题,又迎合了投资人的喜好,先解决了融资问题再说。


而没有解决的问题是,首先这些赛道在美国的表现,与国内企业的需求匹配和接受程度,没有经过事先分析验证,因为SaaS属于成品,不能像软件那样随意更改定制,跑偏就意味着失败。其次,一部分创业者对赛道领域的业务和企业市场并不熟悉,“无感而发”的创业成功机会太小。


最后,几乎所有SaaS创业,都拥挤在这仅有的几条赛道上,不但前途未卜,还容易发生踩踏(免费、杀低价等)。


在跑偏的赛道上,很难建立SaaS生态。


(4)外来物种


在一个没有SaaS生态的企服市场,即使能够幸运地登陆,也就是与大企业合作,后面面临的环境问题和扎根问题也很难。这虽然算不上是误区,但也是没得选择的事。


中大型企业在IT建设上的前期投资一般都比较大,包括硬件设施和软件设施,以及业务处理方式。它们虽有向云端转型的愿望,但也不会放弃固有的IT投资。


因为没有SaaS生态环境,你的SaaS就成了一个外来物种,不但需要与原有系统做复杂的集成,还要改变从IT部门到使用部门的业务习惯。无论是成本还是效率,对于SaaS公司都是很难接受的。


最后总结一下,建SaaS生态不是哪一家SaaS公司的事,而是整个ToB领域的共同基础。在缺乏生态的环境下,没有SaaS公司能走得更远。


只有初步形成SaaS生态之时,才可以称为是SaaS的元年。


如果本文开头提到的腾讯100亿投向SaaS生态的话,那腾讯还是做了一件相当有担当的大事,值得期待。


本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂 

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