如何避免重要角色入职后的迅速离职?

高层管理者入职后,与团队成员不合或者很快

高层管理者入职后,与团队成员不合或者很快就离职了,怎么办呢?本文希望给大家一些思路。

如何避免重要角色入职后的迅速离职?

W是国内一家公司共享办公的的CEO,公司经过几年发展,也成为一线的共享办公的公司,2年前完成了一次B轮的融资,完成融资后,公司要准备大规模扩张,这时候W意识到公司缺一个非常重要的人,就是COO,首席运营官。

因为之前公司的的运营主要都是W来负责,但现在随着公司规模的扩大,W的很多时间都放在战略业务扩张以及资本层面的一些工作上。于是这个COO人选就成了公司当时最重要的工作之一,发动了所有的资源去寻找这个COO,包括网上招聘、猎头等一系列渠道,几个大的猎头公司也推荐了很多优秀的人员,包括BAT里的很多级别很高的人选。

三个月后,终于有一次,一个猎头推荐了一个人选,这个人有着丰富的商业地产和物业管理经验,学历高,经历的公司都是大公司,年龄正是当打之年,希望在创业公司做一番事业。

W和对方聊了三个小时,感觉非常满意,当天就和猎头表达了希望录用该人。猎头和对方谈的也很顺利,一个月后,这个新来的COO就入职了。

进来后,就开始大刀阔斧地开展工作,W就开始在全国各地开始战略扩张了。但是2个月左右,W开始频繁接到来自不同部门负责人的电话,抱怨M的一些做事方式,而M也表达,很多事情无法推进下去。

后院着火,这让W无暇顾及前方了,赶忙回到公司处理这些事情,经过他了解发现,产生这些矛盾和冲突,都不是原则性的问题,W以及公司的部门leader都很敬业,没有人玩政治。但是,因为彼此的做事方式和风格有很大差异,导致出现分歧。原本运转的机器,现在放缓了。过了一个月,虽然W在做一些挽回,但情况并没有好转,M提出了辞职。

然后,W就一边救火,又一边开始招募新的COO,新的人选估计又要几个月才能找到。这一个事件,让公司损伤不小,公司等于半年处于没有这个全职角色的运转。

这样情况的出现,其实在许多有空降兵进入的企业里很常见。在这个例子中,W的离开,其实不是因为能力,或者其他不敬业的行为。他是一位想做出成绩的COO,但是他的能力在这个组织没有办法发挥出价值。另一方面,从公司的高层来说W也是希望他可以带来改变,但是却未达到预期。

如果这个岗位是一个中基层的职位,这样的离职对一个团队影响,是在可控范围。但如果是高层级的岗位和角色,他们的加入或离开,对于团队的打击将是致命的。如果我们把公司比作一个机器,这样重要角色就可以决定这个机器能否正常运作。

公司在引入这样重要角色的时候,应怎么做,才能避免或者降低这样的风险呢?

我们看上面这里案例,在这个招募和录用的过程中,有一个环节的缺失,导致了后面问题的出现。那就是,针对公司和团队的重要岗位,除了能力的判断之外,要深入把握和团队的契合度,这种契合度包括:

对于所做的事情的认同

对于文化价值观的认同

以及做事方式的认同

越是高层级的人,越要注重对这些方面的衡量。一个人对于一个团队的贡献,就相当于一个数学公式:

贡献=契合度能力

一个人对于一个团队未来产生的价值,能力是很重要的,但是这些能力是建立在契合度的基础上的。

如果契合度越高,能力发挥的价值就越大,契合度越低,能力再高也缺乏价值,甚至会产生负面价值。这是我们每个团队负责人在衡量重要团队伙伴时要考虑的公式。

为什么这样的契合度如此重要,我们看一下上面M的这个角色,这个角色是属于W和其他核心层中间的桥梁,他的价值的发挥,要依赖于对上面层级意图的理解,并且通过下面层级进行有效执行。这种情况下,要取得工作成绩,很重要的是驱动团队的能力,而不是个人能力。因此,如果和上下层没有很高的契合度,工作的推进是很困难的。

那既然知道了这样的契合度对于高层级人员的重要性后。问题在于,我们在招人的时候怎样知道这个人和团队的契合度怎么样呢?这就是对于这样人员的招募过程,要和普通职员不一样的地方。

普通职员,面试合适,就发offer(录用通知书),进来上班,开始工作。对于这样的高层级人选,要加一个环节。如果你觉得某个高层级的人比较合适,先不要急于给出offer,先通过不同的形式进行一些接触和磨合。这样的接触和磨合包括:

1、正式类型的

比如先不加入,但可以合作一个项目,让其和团队的成员进行互动。

2、非正式类型

和团队成员一起团建,吃吃饭,随意交流交流。

这样在加入之前的互动和磨合,看似比较浪费时间,但是却是非常必要的。你想想看,这样互动几周或一个月,哪怕不合适,分开了也不会对公司或团队造成大的影响。

因为这个人还没进入团队,还没有成为核心要素。但是如果进入后再分开,再找人,这样的浪费才是更大的浪费,短则半年,长则一年。

正如当年美团王兴邀请干嘉伟加盟,这个磨合就进行了三个月,包括开始给当时的美团提供建议、支持和顾问,以及私下的类似朋友间的交流。这样的过程,使得王兴对于干嘉伟就了如指掌了,为日后帮助美团攻城略地奠定了基础。

这就是高层们人员加入的原则,先磨合,接触,再加盟。

以结婚做比喻,普通员工,看对眼了,就去领证,过日子。对于高层级的,要多谈一段时间恋爱,磨合一下,看看彼此性格是否合得来。

那么,请你思考一下,你在过去招募高层级的团队管理者时,有没有遇到类似的一些问题,都是用哪些方法去解决的?欢迎大家积极的留言哦!

#专栏作家#

倪云华,公众号:倪云华新知,人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问,曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部,为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。

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